Z życia pewnego menadżera

Pan Jan, jest menedżerem kierującym kilkoma zespołami pracowników w dużym zakładzie pracy. Jakiś czas temu zatrudnił bardzo dobrego specjalistę jako kierownika jednego z zespołów. Proces wprowadzania go na stanowisko - początkowo zaniedbany, a następnie przeprowadzony zgodnie z zasadami, o których pisałam w ostatnim odcinku - przyniósł oczekiwane rezultaty. Nowy kierownik znalazł swoje miejsce w zespole dobrze już poznał specyfikę swojej nowej firmy i z dużym zaangażowaniem realizuje swoje obowiązki.

Tymczasem przed panem Janem stanęło kolejne zadanie. W związku z wprowadzeniem do firmy nowego inwestora i zmianą strategii działania wobec klientów zwiększyły się wymagania wobec wszystkich pracowników, również nowo przyjętego kierownika. Po dokładnej analizie i w wyniku przeprowadzonych rozmów okazało się, że choć pełni zapału nie są oni w stanie podołać nowym wyzwaniom bez odpowiedniego przygotowania. By tego dokonać niezbędne jest przeprowadzenie  cyklu szkoleń. Szkolenia ..., ale jakie? Zakres zachodzących zmian jest na tyle szeroki i skomplikowany, że pan Jan samemu nie potrafi określić w jaki sposób przygotować na nie swoich pracowników. Ma tylko świadomość, że pojedyncze szkolenie nie rozwiąże problemu, bo w pracownikach trzeba będzie wykształcić szereg nowych umiejętności. Chciałby też wiedzieć, jak zdiagnozować konkretne potrzeby szkoleniowe swoich podwładnych.

Wstępna analiza potrzeb szkoleniowych wymaga wykonania co najmniej pięciu kroków.

1.    Ocena obecnej sytuacji: gdzie w tej chwili jesteśmy i jakie kwestie organizacyjne spowodowały, że zaistniała potrzeba szkoleniowa.

2.    Spojrzenie do czego chcemy dojść w przyszłości, czyli zrozumienie, co szkolenie ma nam dać: gdzie chcemy być, w jaki sposób będzie wyglądać sukces. Ważne, aby do wizji przyszłości włączyć elementy, które da się zmierzyć np. o jaki procent zmniejszą się reklamacje.

3.    Gromadzenie informacji z różnych źródeł (kierownictwo, podwładni, klienci, itd.) na temat obecnych umiejętności i wiedzy grupy, barier które trzeba pokonać, tego co i w jaki sposób należy zrobić.  Można je zebrać poprzez wywiady, ankiety czy obserwację.

4.    Przeanalizowanie informacji; podzielenie ich na kategorie i określenie priorytetów.

5.    Podzielenie się informacją, np. prezentacja wyników zarządowi.

Taką analizę najlepiej przeprowadzą specjaliści. I oni też najlepiej przygotują i przeprowadzą wynikające z niej szkolenie.

Kolejne więc pytanie, przed którym stanął Pan Jan to: jakimi siłami tego dokonać: czy opierając się na własnym zespole szkoleniowców, czy też podjąć współpracę z zewnętrzną firmą. Trenerzy wewnętrzni doskonale znają własną organizację, swoich kolegów oraz ich umiejętności. Często sami pracowali w niej na stanowiskach merytorycznych. Na dzisiaj takich trenerów w firmie pana Jana jednak nie ma. To oznacza, że albo trzeba byłoby zatrudnić specjalistów z zewnątrz, albo przygotować do tej pracy kogoś z obecnych pracowników merytorycznych. To oznacza czas i dodatkowe koszty na ich rekrutację, bądź dokształcenie.

Firma szkoleniowa z kolei ma tę zaletę, że trenerzy w niej pracujący posiadają bogaty zakres umiejętności i profesjonalnych doświadczeń, wyniesionych ze współpracy z wieloma, różnorodnymi organizacjami gospodarczymi. Nie trzeba jej zarazem zatrudniać na stałe, tylko w miarę pojawiających się potrzeb szkoleniowych.

I właśnie. Rozstrzygającym dla pytania – posiadać własnych na stałe czy zatrudniać czasowo zewnętrznych trenerów -  jest, jakie faktycznie potrzeby szkoleniowe ma firma pana Jana.

Zatrudnianie własnych trenerów ma sens wówczas, gdy:

a)    organizacja jest rozbudowana,

b)    znaczna część pracowników wymaga stałego doszkalania.

Wtedy koszty utrzymywania i podwyższania kwalifikacji własnej kadry szkoleniowej są znacznie niższe niż częste korzystanie z usługodawców zewnętrznych. W każdym innym przypadku najrozsądniejsze i w sumie najmniej kosztowne jest skorzystanie z wiedzy i doświadczeń wyspecjalizowanych w doradztwie i szkoleniach zewnętrznych konsultantów. Ale i wówczas należy dobrać ich w sposób przemyślany.

W zeszłym roku firma pana Jana poniosła już niemałe koszty związane ze zorganizowaniem szkolenia na temat zarządzania ludźmi,. Kiedy zauważył on, że jego kierownicy nie najlepiej radzą sobie oni z zarządzaniem podległym im personelem, zadzwonił do znanej firmy szkoleniowej. W trzech słowach opisał istniejącą sytuację, przeczytał nadesłany program zajęć i już po dwóch tygodniach odbyły się zajęcia. Od tego czasu minęło wiele miesięcy, ale efektów nie widać. Czyżby jego kierownicy byli tak oporni na wiedzę, że nie warto inwestować w rozwój ich umiejętności zawodowych? Prośby i groźby pana Jana też na niewiele się zdały.

Teraz znów na jego biurku leży kilka(naście?!) ofert od firm szkoleniowych. Skąd jednak ma wiedzieć, którą wybrać  i czym prócz kosztów, powinien kierować się w swoim wyborze, aby tym razem były to dobrze zainwestowane pieniądze.

Przede wszystkim,  aby Pan Jan mógł rozliczyć usługodawcę z wykonania zadania, powinien wyznaczyć konkretne cele do osiągnięcia w wyniku szkolenia: czego uczestnicy powinni się dowiedzieć, z jakimi umiejętnościami mają zakończyć zajęcia. Jeżeli oczekujemy np. zmiany postaw pracowników musimy zdawać sobie sprawę, że jej osiągnięcie może nastąpić tylko w wyniku pewnego procesu, a nie jednorazowego spotkania. Szkoleniowiec ma za zadanie określić, czy założone cele są możliwe do zrealizowania i w jaki sposób zamierza tego dokonać. Wspólnie mają się zgodzić co do tego, które z nich są najważniejsze i bezwzględnie muszą zostać osiągnięte, a które są celami dodatkowymi i osiągnięcie ich byłoby istotną wartością dodaną.

Jeżeli chodzi o to, na co pan Jan powinien zwrócić baczną uwagę przyglądając się potencjalnym partnerom, to mamy tu kilka kwestii. Po pierwsze,  bardzo ważne jest to, czy firma szkoleniowa kładzie odpowiednio duży nacisk na etap przygotowań. Treści przekazywane podczas warsztatów mają być bowiem zgodne ze strategią i celami firmy. Aby móc pełnić rolę doradców, trenerzy muszą jak najpełniej „wejść w organizację” na rzecz której pracują, poznać jej  specyfikę, pozycję na rynku, procedury i obowiązujące standardy, a także zapoznać się z zadaniami stojącymi przed poszczególnymi pracownikami. I tego na pewno przy poprzednim szkoleniu zabrakło. Czasami warto nawet, aby odbyli oni wspólne wizyty z pracownikami u ich klientów czy też uczestniczyli w innym rodzaju ich aktywności zawodowej. Dzięki temu, przed spotkaniem będą znać nie tylko specyfikę ich pracy, ale również wstępną motywację i nastawienie do szkolenia.

Kolejną ważną kwestią jest to, czy zajęcia są maksymalnie praktyczne. Najlepiej, jeśli w trakcie mogą powstać użyteczne narzędzia służące potem menedżerom do planowania, monitorowania i rozliczania zadań, a pracownikom do bardziej efektywnego wypełniania swoich obowiązków. Takim narzędziem może być Formularz Rozmowy Oceniającej dla menedżerów przeprowadzających rozmowy roczne ze swoimi pracownikami czy też Bank Argumentów dla Sprzedawców, czyli odpowiedzi na najczęściej pojawiające się w ich pracy obiekcje klientów.

W celu uzyskania maksymalnego zaangażowania uczestników, wszystkie etapy szkolenia prowadzone być powinny interaktywnymi metodami, takimi jak: warsztaty, dyskusje, odgrywanie ról, gry strategiczne, analizy zapisu wideo itp. Ich kolejność następowania po sobie nie może być przypadkowa. Zgodnie z „cyklem Kolba”, amerykańskiego uczonego, który przeprowadził badania na temat uczenia się osób dorosłych, konkretne doświadczenia uczestników związane z ich życiem zawodowym powinny być przedmiotem refleksji, która następnie jest uogólniana i nakładana na pewną teorię, którą to znowu teorię uczestnicy próbują zastosować w życiu w drodze aktywnego eksperymentu, który to eksperyment rodzi następne doświadczenie itd. Jedynie aktywnie angażując uczestników w przebieg szkolenia trenerzy mogą spowodować, że  nie tylko zapoznają się oni z proponowanymi rozwiązaniami, ale również zaakceptują je jako własne.

Pan Jan powinien jednak pamiętać, że najistotniejsze są tak naprawdę efekty czyli  to, co wydarzy się po szkoleniu, a nie to, co dzieje się w jego trakcie. Programy szkoleniowe, choćby były jak najbardziej atrakcyjne i efektowne, są tylko narzędziami wprowadzania trwałych zmian w organizacji. Aby tak było w rzeczywistości, niezbędne jest aktywne zaangażowanie się przełożonego/ych uczestników szkolenia w proces wprowadzania zmian i implementacji wypracowanych podczas spotkania narzędzi.

W praktyce oznacza to niestety niemożność zrzucenia całkowitej odpowiedzialności za efekty na firmę zewnętrzną. To przecież menedżer, a nie zewnętrzny konsultant ma możliwość egzekwowania podjętych przez uczestników zobowiązań.

Pomóc mu w tym może kontrakt na rzecz wprowadzania zmian po szkoleniu podpisywany przez każdego pracownika. Aby zmobilizować uczestników do uzyskiwania lepszych wyników, trenerzy powinni poprosić ich pod koniec projektu o zadeklarowanie: co konkretnie zmienią w swojej pracy po szkoleniu, kiedy to nastąpi i w jaki sposób to osiągną. Kopie tych dokumentów muszą trafić do pana Jana, aby mógł on wspierać swoich pracowników w procesie zmian. Konsultant może mu pomóc pełniąc rolę nadzorcy, przypominającego i sprawdzającego, czy wiedza wyniesiona ze szkoleń jest przekładana na codzienna praktykę zawodową.

Każdy menedżer pragnący zapewnić swojej firmie stabilną pozycję na rynku musi myśleć o stałym podnoszeniu kompetencji swoich pracowników. Kto nie zainwestuje w rozwój, ten nie odniesie sukcesu i szybko zostanie w tyle. Nie ma co kryć. Szkolenia to koszty. Ale to również najlepsza inwestycja w rozwój zawodowy pracowników, a co za tym idzie w przyszłość i pozycję własnej organizacji wśród jej konkurentów  rynkowych.

Klaudia Fatah-Zarzycka