Z życia pewnego menadżera

Wprowadzanie nowego pracownika

Przypomnijmy sobie naszego bohatera. Jest nim pan Jan – menadżer w dużym zakładzie pracy. Ostatnio poszukiwał on osoby na stanowisko kierownika jednego z podlegających mu zespołów. Proces rekrutacji trwał kilka tygodni, ale wynagrodzony został zatrudnieniem człowieka, który - przynajmniej na starcie - spełniał wszystkie podstawowe wymagania. Posiadał ciekawe doświadczenia w podobnej branży, odnosił udokumentowane sukcesy zawodowe, dynamicznie piął się po ścieżce kariery, zajmując coraz to bardziej samodzielne stanowiska. Do zmiany miejsca pracy zmuszała go zmiana miejsca zamieszkania. Pan Jan uznał, że to łut szczęścia, bo inaczej trudno by mu było zdobyć tak dobrze się zapowiadającego pracownika. Nowa osoba wydawała się być niezwykle samodzielna i rezolutna, a ponieważ on był w tym czasie bardzo zajęty innymi sprawami liczył, że Nowy sam zapozna się ze współpracownikami i płynnie przejmie czekające na niego zadania i obowiązki. Zdecydował też od razu rzucić ją na głęboką wodę,  powierzając na początek bardzo odpowiedzialne zadanie. „Jeśli się sprawdzi -  pomyślał, a będzie tak na pewno, z łatwością zyska sobie autorytet w zespole”. Niestety. Gdy miesiąc później spotkałam go przypadkowo, pan Jan był w poważnej rozterce. Nowy pracownik nie spełniał pokładanych w nim nadziei. Wydawało się, że przez ten czas nowy nie wiele się nauczył, a przecież gdyby tylko chciał.... Zaproponował wprawdzie parę dość nowatorskich rozwiązań, ale nie uwzględniały one specyfiki działania zatrudniającej go obecnie firmy. Początkowe porozumienie między panem Janem a Nowym też, gdzieś prysło i okazało się, że nie mogą zgodzić się w podstawowych kwestiach. Nawet  pracownicy jego zespołu dalej ze wszystkimi ważnymi sprawami zwracali się do pana Jana. Nowy pytany o co chodzi i czy ma jakieś problemy przyjął w odczuciu przełożonego postawę obronną. Pan Jan był rozczarowany. Czyżby tak bardzo się pomylił co do tej osoby?

Najprawdopodobniej nie. Popełnił jednak kilka błędów i w ten sposób nie dał Nowemu szansy na płynne .wdrożenie się w nowe obowiązki. Ponieważ nasz menadżer chętnie uczy się na błędach i jest otwarty na zmianę, zaczęliśmy wspólnie analizować tę sytuację.

Po podjęciu nowej pracy, praktycznie każdy pracownik jest bardzo zmotywowany do dużego wysiłku. I tak też było w tym przypadku. Nowy ma dużo energii. Jest pozytywnie nastawiony do tego, co ma go spotkać w miejscu, z którym związał się przynajmniej na jakiś czas  i zazwyczaj również wiele sobie po tej nowej pracy obiecuje. W końcu podjął decyzję. Nie było łatwo,  ale jest z niej zadowolony. Nowe miejsce niesie ze sobą nowe możliwości: spotyka się nowe osoby, można dać się poznać od jak najlepszej strony, a od niektórych wiele się nauczyć. Na nowym stanowisku, czekają nowe obowiązki. Nie ma mowy o rutynie. Jest szansa na zdobycie większych kwalifikacji, a także podniesienie swoich notowań na rynku pracy. Bez dwóch zdań, nowy pracownik jest bardzo zaangażowany w to co robi. Jest też z siebie zadowolony. Udało mu się przejść przez gęste sito rekrutacji. Wyeliminował wielu innych kandydatów. Co tu kryć – był od nich lepszy. Cechuje go pewność siebie i poczucie wartości. Jego dotychczasowe zmagania zawodowe zostały przez kogoś zauważone, a on sam pozytywnie oceniony. Otrzymał kredyt zaufania. No właśnie - kredyt. Kredyt trzeba będzie kiedyś spłacić. Tylko czy podoła, czy nie zawiedzie kładzionych w nim nadziei? Przedstawił się od najlepszej strony, ale jest w zupełnie nowym dla siebie środowisku. W pewnym sensie musi wszystko zaczynać od nowa. Na nowo zdobywać zaufanie przełożonych, sympatię kolegów i szacunek podwładnych, na nowo zdobywać sobie pozycję. Budzi się lęk i obawa – czy mi się uda i jak to będzie.

Z trzeciej strony, jego fachowość jest stosunkowo niska. Nawet jeżeli jest dobrym specjalistą, to przecież nie zna jeszcze nowej firmy, jej specyfiki, rynku na którym się obraca, klientów, produktów itp. Tego wszystkiego  musi się dopiero nauczyć. Minie trochę czasu, zanim stanie się „pełnowartościowym” pracownikiem. Nowy to na początku ogromna inwestycja. Na razie firma głównie ponosi koszty związane z jego zatrudnieniem, takie jak: czas mu poświęcony kosztem innych zajęć czy pensja, na którą zarobi dopiero za jakiś czas.

Cóż więc powinien zrobić pan Jan, aby nie zaprzepaścić szansy na dobrego i oddanego pracownika i nie zmarnować energii, z którą ten przychodzi w nowe miejsce?

Zgodnie z modelem przywództwa sytuacyjnego Kena Blancharda, dobry menadżer dostosowuje aktualny styl zarządzania do potrzeb swoich pracowników. A jakie potrzeby ma nowy pracownik, nie zależnie od tego jakim jest człowiekiem? Po pierwsze chce dowiedzieć się, czego dokładnie się od niego oczekuje. Za co będzie oceniany, za jakie zachowania będzie chwalony, a co nie jest akceptowane i za co może spodziewać się nagany? Osoba zatrudniona przez pana Jana potrzebowała prawdopodobnie,  jak wielu z nas, jasnych reguł gry. Dzięki nim nie ma niedomówień i nie trzeba spełniać oczekiwań, których treści można jedynie się domyślać.

Na nowego pracownika powinno czekać jego stanowisko pracy. I to nie tylko puste biurko, ale i na przykład wizytówki. Ten często niedoceniany fakt spełnia bardzo ważną funkcję. W ten sposób dajemy odczuć osobie, że jej pojawienie się w firmie zostało zauważone.

Współpracę z nowym pracownikiem pan Jan powinien rozpocząć od przedstawienia mu struktury organizacyjnej firmy, zapoznania go z wzorami obowiązujących procedur i kompletem oficjalnych, formalnych norm, zasad i wartości. Należy również zapoznać go z miejscem jego stanowiska w zespole oraz jego funkcją, mimo iż zapewne była już o tym mowa w trakcie procesu rekrutacji. Nowy potrzebuje wiedzieć, kto i za co jest odpowiedzialny. Czego będzie się oczekiwać od niego i czego może spodziewać się od innych. W ten sposób menadżer pokazuje wysokie standardy obowiązujące w firmie. Jednocześnie należy pozwolić Nowemu na samodzielne odkrywanie szczegółowych reguł, metod itp. Ma to większą wartość i na dłużej pozostaje w pamięci. Pan Jan zapomniał też o tym, co najważniejsze – wyznaczeniu  i jasnym przedstawieniu celów do osiągnięcia, które stoją przed pracownikiem. Menadżer lub osoba przez niego wyznaczona powinna również wprowadzić go w środowisko społeczne. Pan Jan mógł chociażby oprowadzić Nowego po zakładzie pracy i przedstawić mu wszystkie osoby, z którymi przyjdzie mu współpracować. Dzięki temu dla obecnych pracowników nie byłby on obcy i anonimowy, a jemu łatwiej byłoby zwrócić się do nich z konkretnymi sprawami.

Pierwsze wyznaczone zadania powinny być o stosunkowo wysokim stopniu trudności zadania. Mają być ambitne, aby pracownik miał szansę się wykazać, ale muszą uwzględniać fakt, że dopiero zaczyna i nie wszystko   jeszcze jest dla niego oczywiste.

Najcięższy grzech, który menadżer może popełnić, a przed którym nie uchronił się nasz pan Jan, to wrzucenie nowej osoby na głęboką wodę. Jeśli się „utopi”, to oznacza że straciliśmy z naszej winy potencjalnie bardzo dobrego pracownika. A jeśli się nie utopi, to otwarte pozostaje pytanie o to, jak będzie z jego lojalnością wobec szefa. Bo przecież ten człowiek w niczym mu nie pomógł. Wszystko zawdzięcza sobie sam, dlatego ta lojalność będzie najprawdopodobniej nikła.

Nowy potrzebuje na piśmie rozpisany plan działań. Pan Jan powinien więc opracować dla niego program wprowadzania i nabywania kolejnych umiejętności. Najprostszym, a zarazem niezwykle efektywnym sposobem jest Kalendarz na najbliższe tygodnie pracy. W nim Nowy znajdzie odpowiedź na trzy podstawowe pytania: kto? (kto go uczy?), co? (czego go uczy?), kiedy? / do kiedy?. I tak na przykład dowie się z niego, iż pierwszego dnia pracy zostanie zapoznany przez swojego szefa z wszystkimi obowiązującymi w jego dziale procedurami. Przez następne trzy dni będzie przypatrywał się pracy swojej najbliższej współpracownicy, a do końca miesiąca ma zapoznać się ze wszystkimi produktami. I bardzo ważna informacja na koniec – w jaki sposób pan Jan zamierza monitorować czynione przez Nowego postępy. Zgodnie z modelem K. Blancharda, w tym pierwszym okresie, kiedy pracownik jest jeszcze mało samodzielny konieczny jest autorytatywny sposób zarządzania. Menadżer powinien być z podwładnym w stałym i ścisłym kontakcie, często udzielając mu informacji zwrotnych. Zmniejsza to poziom niepewności i zapobiega popełnianiu błędów.

Należy pamiętać, iż wprowadzanie pracownika do zespołu jest procesem, a nie aktem jednorazowym. Jego początkiem jest niewątpliwie sama rekrutacja, a efektem pozytywne zaadoptowanie się pracownika, z korzyścią dla obu stron, w nowym miejscu pracy. Warto pamiętać, że w pierwszym okresie, pracownik zapoznaje się z oficjalnym obrazem firmy, przekazywanym „na papierze” i w trakcie oficjalnych rozmów. Często jest on przez niego idealizowany. Następnie następuje weryfikacja “oficjalnej wersji” z rzeczywistością – pracownik porównuje, które z oficjalnych norm działają w codziennym życiu i jak jego wyobrażenie o  firmie (zanim zaczął w niej pracować)  ma się do tego, co widać od środka. Podobnie ta zasada działa w odwrotnym kierunku. Pracodawca przekonuje się, które z deklarowanych przez pracownika w procesie rekrutacji zalet i umiejętności, mają miejsce w rzeczywistym działaniu, a które były tylko przejawem chęci dobrego sprzedania się. Wtedy dopiero tak naprawdę obie strony mogą podjąć odpowiedzialną decyzję, co do chęci  dalszej współpracy.

Jedno jest pewne. Z wprowadzaniem nowego pracownika nie można zwlekać. Naszemu menadżerowi będzie teraz ciężko nadrobić stracony czas i naprawić niekorzystne procesy, które miały już miejsce. Pierwszy okres to okres inwestycji w człowieka. Bardzo się ona jednak opłaci, gdyż umiejętnie wprowadzony pracownik, będzie w przyszłości łatwiejszy do prowadzenia.