Z życia pewnego menadżera

Udzielanie informacji zwrotnych pracownikom

Po licznych absorbujących działaniach, życie zawodowe pana Jana, na co dzień menedżera w jednym z krajowych zakładów, zdawało się zmierzać w kierunku stabilizacji. Ostatnio zdarzyło się jednak coś, co go bardzo wzburzyło.

Od dawna nosił się z zamiarem porozmawiania z jednym ze swych inżynierów. Inżynier ten pracował w firmie od wielu lat. Zaczynał, kiedy pana Jana jeszcze tu nie było. Był świetnym fachowcem miał bogate doświadczenia zawodowe i jego zdanie było często dla pana Jana wiążące w sprawach merytorycznych. Jednak w ostatnim czasie rzetelność wykonywanych przez niego zadań zmalała, a jego współdziałanie w zespole pozostawiało wiele do życzenia. Demotywował on między innymi pozostałych pracowników działu, wyśmiewając się z tych, którzy „za bardzo” - jego zdaniem - przykładali się do swoich obowiązków. Sam zaczął przychodzić do pracy nie punktualnie i wychodził zawsze pierwszy (nawet jeśli nie zdążył dokończyć tego, co powinien był zrobić) tłumacząc, że przecież nikt mu nie płaci za nadgodziny. Do tej pory, pan Jan nigdy nie zainterweniował wprost. Czasami robił to w żartach, sądząc, że wspomniany inżynier jako inteligentny człowiek sam się domyśli o co chodzi i zmieni swoje postępowanie. Tak się jednak nie działo. Powoli przestał mu więc powierzać ważne zadania, a gdy tylko nadarzyła się okazja zamienił mu dotychczasowe miejsce pracy na samodzielny pokoik, w którym „nikt nie będzie mu przeszkadzać.” Wydawało się również, że pracownik podkopuje autorytet pana Jana wobec jego podwładnych. W zeszłym tygodniu miarka się przebrała. Inżynier pominął drogę służbową i udał się wprost do Dyrektora Generalnego z nie uzgodnionymi jeszcze planami zmian w budżecie na przyszły rok. Pan Jan podjął ostateczną decyzję, wezwał inżyniera do siebie i wygarnął mu to wszystko, co do tej pory nazbierało się w ich wzajemnych kontaktach. Powiedział mu, że jego zdaniem zupełnie wypalił się zawodowo, przestał być tak zaangażowany w pracę jak kiedyś, ma zły wpływ na ludzi, a poza tym jest leniwy i niepunktualny, oraz cierpi na przerost ambicji marząc o przejęciu jego stanowiska. „Ja na pana miejscu....”- dodał jeszcze. Reakcja inżyniera była do przewidzenia - trzasnął drzwiami i wyszedł mówiąc, że nie zamierza słuchać tych impertynencji i insynuacji i kompletnie nie rozumie o co szefowi chodzi.

Czy tak musiało się stać? W jaki sposób mógłby postępować pan Jan, aby nie dopuścić do takiej sytuacji i zawczasu wpłynąć na zachowanie pracownika? Odpowiedź jest prosta – rozmawiając z nim na bieżąco i mówiąc mu o  możliwych konsekwencjach jego zachowania. Wynika z tego, że rozmowa dotycząca ocen okresowych nie powinna być jedyną okazją do udzielania pracownikom informacji zwrotnych na temat ich funkcjonowania zawodowego. Już wówczas pan Jan przekonał się, że podwładni potrzebują od swojego szefa regularnych informacji dotyczących tego, w jaki sposób są przez niego postrzegani i czy przełożony jest zadowolony ze stopnia w jakim wypełniają swoje zadania. Daje im to poczucie bezpieczeństwa, bo nie muszą snuć na ten temat domysłów. Postępowanie takie, co nie jest bez znaczenia, ma też ogromną siłę motywującą ich do jeszcze większego zaangażowania w pracę. Dla skutecznego zarządzania ludźmi konieczne są więc krótkie, nie zaburzające normalnego funkcjonowania działu, rozmowy indywidualne menedżera z poszczególnymi pracownikami. O tym jak je prowadzić, żeby przyniosły maksimum korzyści przy minimalnym nakładzie energii i czasu, będzie ten artykuł.

Czym jest a czym nie jest informacja zwrotna?

Jest - przede wszystkim przekazem od menedżera do pracownika i zawiera w sobie następujące cztery elementy: informacje o wymaganych przez pracodawcę standardach wykonania danego zadania lub funkcjonowania zawodowego pracownika oraz o tym, co pracownik powinien zrobić, aby im sprostać; spostrzeżenia dotyczące jego pracy oraz sposobu działania; konsekwencje z tego wynikające; a także konkretne oczekiwania, jakie przełożony ma w związku z tym wobec dalszego postępowania pracownika, czasami również, jakiego wsparcia ze strony menedżera może się on spodziewać.

Nie jest – próbą manipulowania innymi, czy destruktywną krytyką, polegającą na wygłaszaniu subiektywnych uwagach odnoszących się do czyichś cech charakteru.

Jak delikatna jest to materia, szczególnie gdy mamy do przekazania niezbyt przychylne spostrzeżenia, wie każdy kierownik. Pan Jan zgrzeszył, nie stosując się do podstawowych zasad udzielania takich informacji. Co mógł zrobić, aby odreagowanie nagromadzonych emocji nie było jedynym skutkiem jego działania?

Po pierwsze, nie zwlekać. Poszczególne informacje mogły i powinny nastąpić po kolejnych zdarzeniach – tych, które szczególnie niepokoiły pana Jana lub wręcz przeciwnie - utwierdzały go w przekonaniu, że ma do czynienia z prawdziwym fachowcem. Bez wątpienia najlepiej przyjmowane informacje zwrotne są wtedy, gdy pracownik otrzymuje je regularnie - traktuje je jako jeden z elementów pracy, co więcej jeśli są one dla niego realną pomocą, sam o nie zabiega. Poza tym, pamięć ludzka bywa zawodna, a zaraz po zdarzeniu pamiętamy więcej szczegółów. Z tym, co działo się przed chwilą, nie ma co dyskutować, to co wydarzyło się „kiedyś” można zafałszować. Nie raz przecież słyszeliśmy: „to było zupełnie inaczej, jestem pewien, że tak nie powiedziałem, nie przypominam sobie, żebym tak postąpił...” Ludzie mają też uzasadnione pretensje, że zamiast powiedzieć od razu o swoich wątpliwościach, czekamy na dogodny dla nas moment, na przykład na to kiedy popełnią kolejny błąd. Po co zresztą nosić w sobie urazę lub patrzeć na pracownika przez pryzmat sytuacji, na długo po tym jak ona się wydarzyła?

Kolejny błąd pana Jana – informacja powinna zostać przekazana w cztery oczy, chyba że dotyczyłaby większej ilości osób. Pamiętajmy, że wielu ludzi krępuje się, gdy się o nich mówi publicznie, niezależnie od tego, czy są to pozytywne czy negatywne uwagi. W każdym z nas takie sytuacje budzą niewątpliwie silne emocje i trzeba je uszanować.

Poza tym, nie warto dokonywać uogólnień typu: „zły wpływ na ludzi”. One najczęściej budzą sprzeciw. Zamiast tego, pan Jan powinien skupić się na konkretach. Mógłby na przykład powiedzieć inżynierowi o tym, że słyszał dwukrotnie, jak ten zniechęca swoich kolegów do podejmowania działań nie mieszczących się w ich formalnym zakresie obowiązków. Najlepiej też podawać konkretne przykłady na poparcie swoich słów. Im więcej takich przykładów, tym łatwiej uzasadnić swoją opinię: „Gdy poszukiwałem osób chętnych do podjęcia się organizacji spotkań szkoleniowych dla naszego klienta, pan...”

Nie warto było również używać sformułowań typu „nigdy”, „zawsze”, „na pewno”, „zupełnie”, „wcale”. Rzeczywistość rzadko kiedy jest czarno-biała. Lepiej powiedzieć: „Wygląda pan na mało zaangażowanego w ostatni projekt, nad którym pracujemy” niż: „Wygląda na to, że nie jest pan w ogóle zaangażowany w nasz ostatni projekt”.

Jeżeli pan Jan nie chciał, aby jego uwagi przyjęły formę ataków personalnych, nie powinien mówić o podwładnym, tylko o jego zachowaniu. W życiu zawodowym nie interesuje nas przecież, jakim kto jest człowiekiem na co dzień, ale to ja funkcjonuje w konkretnych sytuacjach zawodowych. Zamiast „jesteś...”, mówmy - „zachowujesz się”, „zrobiłeś”, „powiedziałeś”, „dokonałeś”, „zrealizowałeś”.

I kolejna sprawa, udzielając informacji zwrotnych należy skupiać się na spostrzeżeniach , a nie jak nasz bohater na wyciąganiu, być może zresztą pochopnych wniosków. Zamiast oskarżać swojego podwładnego o to, że ten jest nielojalny, mógł powiedzieć po prostu: „Pominął pan mnie, czyli swojego bezpośredniego przełożonego i zgłosił pan swoje propozycje zmian w budżecie od razu do generalnego...” i poprosić o wyjaśnienia w tej sprawie. W ogóle udzielając informacji zwrotnej warto skupiać się na tym, co, jak, kiedy czy gdzie się wydarzyło, a nie na tym dlaczego tak się stało. Jaką bowiem mamy szansę prawidłowo odczytać ludzkie intencje?

Czytając te uwagi skierowane do pana Jana, można by odnieść wrażenie, że udzielanie informacji zwrotnej ma miejsce tylko wówczas, gdy chcemy pracownikowi przekazać co zrobił źle. Otóż nic bardziej mylnego. Podejmując rozmowę z pracownikiem przyjmujemy przecież założenie, że potrafi on dobrze wykonać daną czynność, nawet jeżeli w tej chwili tego nie robi. Aby odbiorca naszych informacji zachował dobre zdanie na swój temat i pozytywny stosunek do nadawcy, a także miał poczucie, że warto się starać - radziłabym się skupiać na tym, co zasługuje na uznanie, a nie na tym, co należy zmienić.

Ważne też, żeby informacje negatywne podawać metodą „na kanapkę”, czyli warstwa informacji pozytywnych, jedna, dwie negatywne i znów warstwa informacji pozytywnych. Aby móc przyjąć te gorsze, muszą być one odpowiednio „opakowane”. Jeżeli najpierw pracownik usłyszy, że doceniamy jego pracę i zaangażowanie, to później łatwiej mu będzie przyjąć krytykę, na temat pewnych niedociągnięć, które warto poprawić. Równie istotne jest, aby informacji nie było za dużo na raz. Zbyt wiele trudnych emocjonalnie czy intelektualnie wiadomości, spowoduje jedynie mętlik w głowie podwładnego. W pewnym momencie może pojawić się też blokada - stop! więcej nie jestem w stanie przyjąć - i czas poświecony rozmowie pójdzie na marne. Dlatego tak ważne jest, aby sprawdzić, w jakiej kondycji psychicznej jest aktualnie pracownik. Nadmiernie zestresowany, czy też przeżywający właśnie jakąś porażkę, może nie chcieć przyjąć żadnych informacji. Pan Jan czasami nie potrafi też powstrzymać się przed pouczaniem oraz udzielaniem - szczególnie młodszym współpracownikom - tak zwanych dobrych rad („Ja na twoim miejscu...”). I choć intencje jego są szczere, robi w ten sposób wrażenie, jakby traktował ich „z góry”.

Reasumując, zamiast działać pod wpływem wzburzenia, pan Jan mógł przygotować się do udzielenia informacji zwrotnej swemu inżynierowi – najpierw dokonać dokładnej analizy sytuacji i zastanowić się, które zachowania pracownika wymagają zmiany. Potem przygotować pracownika na to wydarzenie, aby nie czuł się zaskoczony. Najprostszym sposobem byłoby stwierdzenie: „Zależy mi na tym, żeby udzielać informacji zwrotnej pracownikom na temat ich funkcjonowania zawodowego. Co pan na to?”. Podczas takich rozmów menedżer powinien starać się o stworzenie bezpiecznej, nieformalnej atmosfery zaufania, wzajemnego szacunku i otwartości. Kolejnym ważnym etapem musiałoby być wspólne poszukiwanie rozwiązania tej sytuacji. Pan Jan mógłby zachęcić do tego inżyniera zadając mu pytania, takie jak: „Czy w ten sposób uzyska pan zadawalające efekty?” „Co można było zrobić inaczej?”. Musi jednak pamiętać, że nikogo nie można zmusić do zmiany zachowania lub sposobu działania, a pracownik może nie przyjąć informacji zwrotnych. Każdy odpowiada za siebie sam i jeśli mimo znajomości standardów wykonania, oczekiwań przełożonych i rozdźwięku między tym co robi, a tym co powinien, nie chce zmienić swojego sposobu postępowania, być może konieczne będą bardziej drastyczne metody postępowania. Te jednak w większości stanowią dla menedżerów porażkę.

A jak menedżer powinien postąpić w tak zwanych trudnych sytuacjach? Jedna z nich spotkała pana Jana – po jego słowach pracownik wpadł w gniew. Po pierwsze, niech przełożony da pracownikowi prawo do okazania tak silnych emocji, a nawet wyrazi swoje zrozumienie: „Mogę zrozumieć, że jest pan zagniewany w związku z tym co pan usłyszał”. Po drugie, niech nie da się zastraszyć. Jeżeli odbiorca nie zgadza się z podanymi faktami – niech da przykłady na poparcie swoich słów, dowie się, czy pracownik nie zgadza się z niczym, co zostało powiedziane, czy też jedynie z pewnymi elementami i dowie się, czego dotyczą różnice w wersjach wydarzeń. Jeżeli natomiast nie rozumie, dlaczego szef uważa daną kwestię za problem – niech przedstawi konsekwencje jego działań. Jeżeli brak ogólnej motywacji do pracy powoduje brak zainteresowania usprawnieniem własnej pracy, menedżer może skoncentrować się na wymaganiach stawianych przez firmę w odniesieniu do osiąganych przez pracownika wyników, wskazać wpływ tych wyników na całą firmę i uzyskać akceptację dla planu wprowadzania zmian. Aby nie dopuścić do takich sytuacji, trzeba uświadamiać pracownikom korzyści, jakie mogą odnieść z otrzymywania informacji zwrotnych.

A jest ich wiele: od spojrzenia z perspektywy na wykonywaną przez siebie pracę, poprzez możliwość zaradzania trudnościom, zanim jeszcze staną się poważnymi problemami, do znaczącego podniesienia poziomu własnych kompetencji włącznie.