Z życia pewnego menedżera

Prowadzenie zebrań

Pan Jan, znany nam już menedżer w jednym z rodzimych zakładów produkcyjnych, jako osoba w wieku „dojrzałym” posiada bogaty dorobek doświadczeń zawodowych, również tych związanych z zarządzaniem ludźmi. Nie oznacza to jednak dla niego stagnacji. Wręcz przeciwnie – cały czas chce się rozwijać i optymalizować swoje umiejętności zawodowe.

Od roku, starając się usprawnić pracę na podległym mu dziale, pan Jan wprowadził cykliczne zebrania robocze dla wszystkich swoich pracowników. Ma on jednak coraz większe problemy ze zwoływaniem kolejnych spotkań. Ludzie wciąż przekładają terminy, uzasadniając, że mają inne ważniejsze zajęcia lub po prostu, że musza pracować. Kiedyś usłyszał nawet, że pracownicy nazywają między sobą te spotkania „nasiadówami” i uważają je za bezowocne ględzenie. W pierwszym momencie poczuł się oburzony, bo przecież bez tych spotkań trudno by im było pracować jako zespół, później jednak musiał przyznać im trochę racji. Sam pamięta niekończące się narady, na których często bywał i poczucie bezpowrotnie straconego czasu, które mu towarzyszyło. Prawdę mówiąc do dzisiaj bywa na takich zebraniach w centrali i choć czuje, że mogłyby one wyglądać zupełnie inaczej, nie do końca wie jak. Bądźmy wyrozumiali – nie on jeden nie wie jak powinno wyglądać efektywnie prowadzone i uznane za ważkie przez samych pracowników zebranie. Są jednak reguły, których konsekwentne wprowadzanie pozwoli zmienić obraz nudnej do tej pory „nasiadowy” i opinię o niej.

Zasada pierwsza – jako osoba zwołująca zebranie, menedżer musi być świetnie do niego przygotowany.

Dobre przygotowanie oznacza przede wszystkim, że prowadzący ma jasność: czemu ma ono służyć, co dzięki niemu chce osiągnąć, na czym mu szczególnie zależy i co powinno być efektem spotkania. Ma też ustaloną agendę– poszczególne punkty, które chce poruszyć oraz to, co ma się w nich znaleźć i  jaka ma być forma „przerobienia” danego punktu – prezentacja problemu lub konkretnego rozwiązania, czy też jedynie zagajenie i zaproszenie do dyskusji oraz czy konieczne jest podjęcie ostatecznej decyzji na ten temat. Ważne, aby na wstępie nadać poszczególnym punktom odpowiednie priorytety i zaczynać zawsze od tych najważniejszych. Warto też wcześniej zastanowić się, w jaki sposób mają być podjęte konkretne decyzje; czy poprzez głosowanie i czy konieczna jest jednomyślność, czy wystarczy głos większości, czy też zbieramy tylko opinie na dany temat, a decyzję podejmiemy sami po zebraniu.

Każdorazowo na zebranie pan Jan powinien zapraszać osoby  żywo zainteresowane danymi tematami, ale tylko te, których obecność jest konieczna. Pozostali mogą zostać poinformowani jedynie o konkluzjach ze spotkania.

Wbrew może pozorom bardzo istotny jest również wybór miejsca – jeśli ma to być krótkie zebranie robocze, może odbyć się ono w pomieszczeniu bez krzeseł - w znaczny sposób skróci to jego czas, a  poruszane na nim będą  na pewno tylko najważniejsze kwestie. Warto zadbać o odpowiednie rozplanowanie rozmieszczenia sprzętów. Ich ustawienie narzuca w sposób podświadomy przepływ informacji oraz komunikację w grupie. Długi stół, na końcu którego zasiada prowadzący, „daje do zrozumienia”, że tych kilka osób siedzących u jego szczytu (król i jego najbliżsi doradcy) rządzą wszystkim – to ich zdanie jest najważniejsze i oni podejmą ostateczne decyzje. Istnieje wtedy niebezpieczeństwo, że uczestnicy zamiast swobodnie się wypowiadać będą wygłaszać tezy mające na celu przypodobanie się „rządzącym”. Ustawienie stołów w podkowę oznacza, że wprawdzie rola głównego prowadzącego jest wyraźna, ale ważna będzie wymiana zdań między wszystkimi uczestnikami. Stół okrągły lub ustawienie w kwadracie pokazuje, że każdy z uczestników ma równy głos. Jest to szczególnie ważne, gdy menedżer nie chce ujawniać własnych preferencji, a chce poznać szczerą opinię wszystkich.

„Obraz wart jest tysiąca słów”, a wiec klarowne, żywe, proste, interesujące pomoce wizualne pomogą panu Janowi dotrzeć do jak największej ilości osób, sprawić by skupili się oni na meritum i zaoszczędzić swój oraz innych czas. Dlatego warto się w nie wyposażyć. Program minimum to tablica, na której zapisany będzie plan spotkania oraz wnioski, do jakich dochodzicie. Można również przygotować plansze z wykresami, rysunkami, schematami, slajdy, materiały do rozdania uczestnikom, omawiane produkty lub modele do obejrzenia i dotknięcia przez każdego, itp.

Menedżer powinien dopilnować, aby każda osoba biorąca udział w spotkaniu otrzymała wcześniej protokół z poprzedniego spotkania oraz plan na obecne. W ten sposób umożliwi im przygotowanie się do niego. Należy pamiętać, że określenie „w trakcie spotkania przedyskutujemy…”  automatycznie zwalnia od odpowiedzialności za dobre merytoryczne przygotowanie  się do zebrania, natomiast prośba o krótkie zaprezentowanie własnego stanowiska, czy też propozycji rozwiązania danego zagadnienia, zmusza niejako do bardziej poważnego potraktowania spotkania i wcześniejszego  przygotowania się.  W ten sposób zwiększa się efektywność samego zebrania. Warto dowiedzieć się wcześniej, czy są jakieś inne sprawy, które uczestnicy chcieliby poruszyć w trakcie. Jeśli tak, należy zaplanować również czas na zajęcie się nimi. Nie warto natomiast włączać do agendy punktu „Inne sprawy”, czy „Wolne wnioski”. W ten sposób menedżer może stracić kontrolę nad przebiegiem spotkania, a uczestnicy zamiast angażować się w zaplanowany przebieg, mogą czekać tylko, aż wreszcie na końcu będą mogli poruszyć sprawy ważne dla nich. Może się więc zdarzyć, że omawiane będą na forum problemy, które tego wcale nie wymagają, a osoby chcące się akurat  wyżalić, będą traktowały innych jak zakładników na zebraniu, z którego ci nie mogą wyjść. Wydawać by się mogło, że przygotowując się tak dokładnie do każdego spotkania z pracownikami, menedżer traci czas, który potem chce zaoszczędzić. Nic bardziej mylnego. Być może na początku, zanim nie wejdzie mu to w krew, trzeba będzie pilniej się do tego przyłożyć, wkrótce jednak okaże się, że opłaca się to z nawiązką. Pan Jan powinien pamiętać też, że sprawne prowadzenie zebrań, buduje jego autorytet - i odwrotnie – nie ma bowiem nic gorszego, jak nie przygotowany prowadzący.

Zasada druga – rozpoczynać i kończyć należy punktualnie. Warto umieścić w zaproszeniu, nie tylko dokładną godzinę rozpoczęcia, ale i zakończenia zebrania. Wiedząc, o której planowane jest zakończenie ludzie sami łatwiej dyscyplinują siebie i innych do zachowania porządku i szybszego przechodzenia do kolejnych kwestii. Sprawniej podejmują też decyzję, wiedząc, że mają na to określoną ilość czasu. Można jednak zakończyć zebranie przed czasem - będzie to miła niespodzianką dla uczestników świadcząca o sprawności prowadzącego. Przedłużanie spotkania spowoduje, iż ludzie miast koncentrować się na przebiegu, będą patrzyli nerwowo na zegarki i zastanawiali się, kiedy się wreszcie skończy i będą mogli wrócić do swoich zadań. W żadnym razie menedżer nie może się spóźnić. Daje wtedy zły przykład pozostałym, sugerując, że godzina rozpoczęcia nie jest obowiązująca Okazuje im również - świadomie bądź nie - brak swego szacunku. A co robić, gdy inni się spóźniają? Zaczynać bez nich. A kiedy dochodzą, wyraźnie dawać do zrozumienia, że nie akceptuje się takich zachowań. Jest to jedyny sposób na zmotywowanie dorosłych spóźnialskich do poważnego traktowania godziny rozpoczęcia (zamykanie przed nimi drzwi, to ostateczność do wykorzystania jedynie na własną odpowiedzialność).

Zasada trzecia – prowadzący rozpoczyna spotkanie od przypomnienia, jaki jest jego powód oraz cel i planowany przebieg. W ten sposób, pan Jan może uniknąć złośliwych komentarzy w stylu „czy może ktoś wie, po co się tu spotkaliśmy?”. Uzyskuje też oderwanie się od spraw pilnych i bieżących oraz koncentrację na temacie spotkania.

Zasada czwarta – menedżer musi dbać o właściwą komunikację w zespole. Sprowadza się to do kilku niezwykle istotnych kwestii. To na nim spoczywa obowiązek ustalenia prostych i akceptowalnych dla wszystkich reguł. Obejmują one zasady porozumiewania się, takie jak: nie wszyscy na raz, prowadzący wskazuje, kto teraz zabiera głos, nie przerywamy, każdy ma prawo wypowiedzieć do końca swoje zdanie, każdy wypowiada się tylko w swoim imieniu, czy też zasady trzymania się planu - każdy punkt omawiany jest  w ustalonej kolejności, sprawy nie mające związku z meritum nie są poruszane itd. Jeśli w wyniku spotkania mają zostać podjęte konkretne decyzje, należy na początku umówić się, co do trybu, w jakim to nastąpi.  Inaczej pracownicy podchodzą do sprawy, gdy konieczna jest jednomyślność, a inaczej, gdy wygrywa opcja, która zbierze większą ilość głosów. Na początku warto również zadbać o rozdział formalnych ról – można na przykład oddać prowadzenie kolejnych punktów, najbardziej zainteresowanym osobom, a na pewno trzeba zdecydować, kto przygotuje protokół zebrania. Najlepiej, jeśli będzie to osoba, potrafiąca w zwięzły sposób formułować myśli. Czasami jednak można wykorzystać do tego kogoś, kto zazwyczaj nudzi się lub przeszkadza innym – taka rola bardzo zwiększa zaangażowanie w przebieg zebrania. Kolejna sprawa – menedżer musi pilnować proporcji wypowiedzi poszczególnych osób. Każdy ma prawo się wypowiedzieć, wiec należy zadbać również o tych nieśmiałych, czy małomównych, których głos może okazać się równie cenny, co pozostałych. Jednocześnie trzeba radzić sobie z osobami nadmiernie aktywnymi, gadatliwymi, próbującymi zdominować innych, czy też skoncentrować uwagę wszystkich na sobie. Taką osobę należy w sposób uprzejmy, ale i stanowczy powstrzymać. Można to zrobić przerywając jej wypowiedzi: „Dziękuję Pawle za twój cenny głos”  i kierując dyskusję w stronę osób mniej aktywnych: „Chciałbym poznać też zdanie Marii. Co ty o tym sądzisz?”  W przypadku osób, które bardzo potrzebują błyszczeć, można zastosować następujący manewr – na samym początku zaspokoić ich potrzebę uznania, kierując pytanie do nich jako do ekspertów, pochwalić, wyrazić uznanie i poprosić o danie innym możliwości wypowiedzenia się. Zazwyczaj to wystarcza. Jeśli nie, trzeba być bardziej stanowczym i w żadnym wypadku nie oddawać im kontroli. Pod żadnym pozorem nie wolno też pozwolić na ataki personalne pod czyimkolwiek adresem. Nie tylko nie można ich nie dostrzegać, ale trzeba również wyraźnie i wprost się im przeciwstawiać.

W żadnym wypadku nie można pozwolić na niekontrolowane, bezładne „rozgadanie się” uczestników. Szczególnie, jeśli zaczyna ono dryfować w liczne dygresje i wyraźne odbieganie od tematu. Zwróćmy uwagę na tę ostatnią sytuację. Pracownicy często starają się wykorzystać zebranie do poruszenia różnych bieżących spraw. W sytuacji, gdy nie ma innego wyjścia należy wyraźnie oddzielić i zakończyć część spotkania, która była oficjalnym, zwołanym przez menedżera zebraniem, od części nieformalnej, na której mogą w miarę możliwości zostać zainteresowani daną tematyką.

Niezmiernie ważny jest również wkład samego prowadzącego w przebieg spotkania. Nawet, jeśli poruszane na nim tematy są trudne, menedżer powinien być pozytywnie nastawiony na szukanie najlepszych rozwiązań, aby swoją postawą zarażać innych. Jeśli ma jakąś kwestię do omówienia, może poćwiczyć sobie ją w domu – dzięki temu język jego wypowiedzi będzie bardziej jasny i zwięzły, a to z kolej spowoduje większe zainteresowanie słuchaczy. Menedżer powinien wypowiadać się jedynie wtedy, kiedy naprawdę ma coś istotnego do powiedzenia, a nie tyko po to, aby zaznaczyć swoją pozycję. Powinien być za to gotów do zapobiegania przerywaniu wypowiedzi, do ujawniania spraw niejasnych czy niezrozumiałych oraz uważnego słuchania innych. Do umiejętności komunikacyjnych, które będę niezbędne panu Janowi przy prowadzeniu zebrań z pracownikami, należą także podsumowania i parafrazy (powtórzenie tego samego własnymi słowami). I to zarówno w trakcie, po poszczególnych częściach, jak i pod koniec zebrania. Podsumowując w trakcie i wypunktowując najważniejsze kwestie, może pokazać on osiągnięty postęp i wskazać zasadność przejścia do następnego punktu. Przy okazji udowadnia, że uważnie słucha i potrafi dokonać syntezy poruszanych zagadnień. W ten sposób uzyskuje też akceptację, co do ostatecznej interpretacji wyników rozmów. Najważniejsze jednak będzie dokonanie przez niego podsumowania całego zebrania pod jego koniec. W jego trakcie, uczestnicy muszą mieć możliwość przekonania się, że czas na nim spędzony nie był stracony. Aby tak się stało, warto nie tylko „odhaczyć” na tablicy poruszone sprawy i zapisać ustalenia do nich, ale również od razu dokonać podziału zadań na konkretne osoby i określić, kto i za co ma być odpowiedzialny.

Zasada piąta – dobrze, jeśli produktem zebrania jest protokół. W nim znajdują się jedynie najważniejsze informacje: konkluzje, ustalenia, zadania do wykonania, wykonawcy, terminy, ewentualnie data następnego zebrania. Protokół taki powinni otrzymać wszyscy uczestnicy, jak najszybciej po zakończeniu spotkania. Jeśli tak się nie stanie, należy dołączyć go do zaproszenia na kolejne zebranie. Przy okazji, warto powiedzieć, że najszybszą drogą do rozsyłania takich informacji jest poczta elektroniczna. Jeśli nie ma takiej możliwości, trzeba wyznaczyć jedną osobę do rozprowadzenia dokumentu.

Zebranie powinno być zakończone w pozytywnej tonacji, podkreślającej jego rangę i zachęcającej do podjęcia wynikających z niego zadań. Na menedżerze spoczywa też obowiązek monitorowania efektów. Zebrania zostaną uznane przez pracowników pana Jana za efektywne, jeśli w ich wyniku dokonywane będą konkretne zmiany i podejmowane faktyczne działania, a nie tylko ustalenia, że coś powinno być zrobione. Lepiej też jest oczywiście kłaść nacisk na jakość, a nie ilość i zwoływać zebrania tylko wtedy, gdy jest to naprawdę konieczne.

I jeszcze uwaga na koniec. Wprowadzając wspomniane zmiany pan Jan nie musi sam analizować swoich dokonań. Może prosić o informacje zwrotną na ten temat samych pracowników. W ten sposób szybciej osiągnie zamierzone efekty, a postęp w tej dziedzinie zarządzania przyniesie mu nie tylko uznanie wśród podwładnych, ale i osobistą satysfakcję.

Klaudia Fatah-Zarzycka